Стандартный вариант — классическое деление персонала на высших, низших и средних — при кадровом рассеивании происходит не номинально, а по факту. К примеру, из троих равноценных финансистов одного вы назначили начальником отдела, второго — его заместителем, а третьего оставили как есть. В этом случае никакого «рассеивания» не получится, потому что все трое, невзирая на формальности, работают на одном уровне качества. Чтобы «рассеивание» состоялось, необходимо начальником поставить самого опытного, в замы определить того, кому в руководители пока рановато, остальные подчинённые должны быть подобраны так, чтобы никто на данный момент не достигал уровня вышестоящих лиц. Скажем больше: формальные назначения вообще не важны — главное, собрать в одних стенах по-разному подготовленных сотрудников. Хорошо срабатывает схема: вожак, его правая рука (можно несколько), рядовые исполнители и новичок. Последний ценен для рассеивающего процесса, потому что мало что знает и понимает в компании и от того временно нуждается в наставнике, менторе.
2 )Руку, сынок!
Кадровое менторство — не только технология подтягивания новых и малоопытных работников до требуемых профессиональных стандартов. Это и отличный способ постоянно держать коллектив в движении и развитии, направляя к тому же в нужную сторону. В серьёзных компаниях с большим количеством отделов менторство является неотъемлемой составляющей кадровой политики — более опытные, искушённые и проявившие себя сотрудники регулярно выводятся на первый план под лозунгом «учитесь, как надо работать!». Проходят семинары качества, соревнования (практически социалистические), корпоративные конкурсы — всё для того, чтобы народ видел тех, кто шагает впереди, и пытался догнать. Грамотно организованное менторство обеспечивает постоянство переменного успеха — то один вырвется вперёд и засияет в роли наставника, то другой, то третий. Любого можно при желании сделать звездой в некоей отдельной области.
3 ) Всё, развод!
Сильные и опытные специалисты имеют обыкновение копиться в одном каком-нибудь месте, чересчур оголяя другие участки производства. Талантливым работникам интересно друг с другом, например, инженерам сахарного предприятия нравится в научно-техническом бюро заниматься проектами, а не обслуживать цеха с поточными линиями, которые в итоге отдаются на откуп мастерам и рабочим. Как это скажется на производстве? С большой долей вероятности, компания накопит толстую папку проектов на 25 лет вперёд, а цеха тем временем будут устаревать, линии ломаться, производительность падать. Такие перекосы надо ликвидировать, для чего кадровики и отслеживают передвижения личного состава и при необходимости организуют насильственный развод. Кредо развода простое — на каждом без исключения участке должны быть свои гении и свои подмастерья.
4 ) Гендерный баланс
Мальчики налево, девочки направо — такое разделение частенько происходит в самых разных компаниях. Возьмём среднестатистический издательский дом — дамы сидят в редакции, мужской пол традиционно занимается вёрсткой, препрессом, типографскими делами и распространением. Такая ситуация ничем не оправдана, кроме устоявшихся стереотипов, и её тоже полезно менять, запуская в мужской коллектив парочку дам, и наоборот. При современном взаимопроникновении профессиональных интересов найти на свободную должность человека нужного пола не составит труда. Хороший пример подают сугубо мужские коллективы — автосервисы. Туда стараются принимать девушек на должность специалиста по подбору автоэмалей для покраски. Согласно мифу, женский глаз лучше различает цвета, но на самом деле дамы в такой брутальной компании стимулируют производительность труда не хуже повышений зарплаты.
5 ) Сводные отряды
Одна из новых традиций кадрового «рассеивания» — объединять специалистов из разных отделов под один проект, вместо того, чтобы поручать его конкретному отделу.
Комментарии
Отправить комментарий